Transformation of Leadership

By: David Rooke and W. R. Torbert

(Disarikan dari majalah HBR edisi April 2005)

Pengantar

Are leaders made or born? (apakah pemimpin itu diciptakan atau dilahirkan?).
Itulah isu utama yang mau dicoba di bahas dalam artikel ini. Sebuah
pertanyaan yg mungkin masih saja menggelitik benak banyak orang. Satu
kelompok berpendapat bahwa untuk menjadi seorang leader, seseorang itu
memang dari 'sono'nya sudah dilahirkan dan ditakdirkan menjadi pemimpin,
istilahnya sudah ada bakat/talent jadi pemimpin, makanya ada istilah seperti
trah biru, darah biru, darah merah . pokoknya berbagai istilah yg
mengindikasikan bahwa seseorang memiliki keistimewaan sejak lahir (baca
bawaan orok !!!). sementara kelompok lain berpendapat, bahwa setiap orang
itu bisa dididik dan dibentuk menjadi pemimpin .. karena yg membedakan
seorang itu pemimpin atau tidak bukanlah keturunan, faktor filosofi
kepemimpinan, kepribadian dan gaya manajemennya tetapi lebih pada faktor
'internal action logic'nya yaitu kemampuannya utk ber- interaksi dengan
lingkungannya dan bagaimana dia be-reaksi saat kekuasaaan dan 'safety'nya
terancam.. dan kemampuan seperti itu bisa dibentuk, dididik dan diajarkan.
(kalau tidak tentunya untuk apa ada sekolah-sekolah bisnis, dan
kursus-kursus manajemen yg ajubilah mahalnya itu..)

7 action logic (tipe kepemimpinan)

Dari berbagai studi dan penelitian penulis selama 25 tahun terakhir yg
melibatkan ribuan eksekutif mulai dari yg level manager junior, professional
sampai yg eksekutif puncak yang berumur antara 25-55 thn dari berbagai
korporasi/institusi di Amerika dan di Eropa seperti Deutsche Bank, Volvo,
HP, NSA, dll, terbukti bahwa seorang pemimpin yg sadar dan mau melakukan
perbaikan dalam 'action logic'-nya, dapat meningkatkan kemampuan & kualitas
kepemimpinannya. Juga terbukti bahwa kinerja seorang pemimpin baik dilevel
korporasi maupun secara individual, sangat ditentukan oleh 'action logic' yg
dimilikinya. Dari hasil penelitian tersebut action logic atau tipe pemimpin
dikelompokkan menjadi 7 tipe yaitu: Opportunist-Diplomats-
Experts-Achievers-Individualist-Strategist-Alchemist.

Tiga kelompok pertama (Opportunist,Diplomats,Experts), yg merupakan 55% dari
responden penelitian, terbukti kurang efektif dalam mengimplementasikan
strategi organisasinya. yg 30% adalah kelompok achievers dan yg 15% lagi
yaitu 3 tipe terakhir (Individualist-Strategist-Alchemist) terbukti

secara konsisten mempunyai kapasitas untuk melakukan inovasi-inovasi dan
melakukan transformasi perubahan dalam organisasi/korporasinya. Selanjutnya
karasteristik, ciri-ciri masing-masing type/style kepemimpinan tsb adalah
sbb:

The Opportunist

Dari ribuan eksekutif yg diteliti, hanya 5% yang masuk dalam kategori ini.
Ciri-ciri utamanya:

– Kurang dapat dipercaya, egois, suka memanipulasi keadaan, cenderung menang
sendiri, melihat dunia ini dan orang lain sebagai objek untuk dieksploitasi,
pendekatan mereka terhadap dunia luar adalah dari segi kekuasaan yaitu semua
hal itu harus menghasilkan sesuatu yg menguntungkan dirinya, memperlakukan
orang lain sebagai objek dan pesaing.

– Tipe ini cenderung menganggap kebiasaan buruknya sebagai legitimasi untuk
menaklukkan dunia, sukar untuk menerima feedback, suka menyalahkan pihak
lain/luar, dan kalau disakiti akan membalas dendam secara kasar.

– Hanya sedikit tipe ini yg mampu bertahan dalam jabatannya (kecuali dia mau
berubah), karena jarang orang bisa bertahan bekerja sama dengan dia, dan
jika anda kebetulan bekerja dengan tipe pemimpin ini, itu akan menjadi
saat-saat sulit bagi anda.

– Disisi lain type ini bisa juga cocok untuk mereka yg berjiwa muda, mau
ngambil resiko, sama-sama berjiwa oportunistis, seperti yg digambarkan oleh
seorang staf senior Enron (yg baru-baru ini kolaps) .. Sebelum kolaps,
semuanya serba exciting, kami berpikir dapat melakukan semuanya sesuka hati,
membuat aturan sendiri, segalanya berjalan secara liar dan mengasikkan . dan
setelah Enron kolap, para pemegang saham akhirnya menyadari bahwa mereka
telah membayar terlalu mahal atas petualangan para managernya yg bertipe
opportunist tsb.

The Diplomats

Yg masuk kelompok ini 12%. Ciri-ciri utamanya:

– Melihat dan membuat dunia dan sekelilingnya seharmonis mungkin, sangat
loyal terhadap grupnya, suka membuat atasannya senang, cenderung dan lebih
memfokuskan untuk bisa mengontrol diri sendiri dari pada berusaha untuk
mengontrol orang lain.

– Menurut tipe ini seorang pemimpin yg baik adalah mereka yg mampu
berperilaku sesuai aturan-aturan (norma) yg ada, dan melaksanakan kewajiban
masing-masing dengan baik (memberikan contoh yg baik). Tipe ini biasanya
menjadi perekat diantara anggota grupnya. Banyak ditemui dalam junior
managerial level seperti level suvervisor. Dari 494 manager bertipe diplomat
yg berpartisipasi dalam penelitian tsb, hampir 80% mereka berada dalam
posisi manager junior.

– Tipe ini kalau menjadi pimpinan puncak akan sedikit susah, karena mereka
cenderung bersifat 'play safe', cenderung terlalu sopan, mancari kawan
sebanyak mungkin, menghindari konflik dan bila perlu sampai mengorbankan
dirinya untuk menghindari suatu konflik.

– Contoh: Andaikan seseorang yg bertipe diplomat diangkat menjadi 'CEO ad
interim' karena CEO aslinya berhalangan tetap. Selama belum terpilih CEO
pengganti yg permanen, dia akan menempatkan dirinya sebagai tokoh ceremonial
saja, tidak mau mengambil resiko, tidak akan mengganti staf biar pun
sebenarnya dibutuhkan saat itu, menghindari kegiatan yg kontroversial, dan
saat-saat kritis (dimana ada kontroversi) dia akan menghindarinya, misalnya
dengan melakukan biz trip, supaya dia tidak harus mengambil keputusan saat
itu atau menunda suatu keputusan.. dan saat-saat seperti itu teamnya akan
frustrasi karena dia tidak mau ambil keputusan yg beresiko.

The Experts

Porsi pemimpin yg bertipe ini dalam penelitian cukup tinggi yaitu 38%.
Ciri-ciri utamanya:

– Berlawanan sekali dengan tipe opportunist yg cenderung mengontrol dunia
sekelilingnya dan tipe diplomat yang fokus untuk mengontrol perangai diri
sendiri, tipe expert ini berusaha mengontrol keadaan dengan keahliaan
teknisnya, jadi pengetahuan (knowledge)nya baik dalam pekerjaan maupun dalam
kehidupan pribadinya adalah fokusnya. Berpikir efisien dan logis adalah ciri
khas tipe ini. Umumnya para akuntan, analist investasi, consultant, software
enginer berperilaku dari pendekatan expert action logic ini.

– Para expert ini adalah kontributor yg sangat handal dalam setiap
organisasi karena keahlian teknis dan usahanya untuk mengadakan improvement,
efisiency dan perfection, tapi sebagai manager mereka ini bisa juga
bermasalah karena cenderung merasa benar sendiri (suka merasa paling
tahu/pintar), agak susah untuk bekerja sama dengan orang lain, dan sering
menganggap pendapat orang lain kurang cerdas dari pendapatnya. Tipe ini
sering menganggap EQ kurang relevan karena lebih mengadalkan IQ.

The Achiever

Tipe ini mencakup 30% dari sample responden penelitian. Ciri utamanya:

– Tipe pemimpin ini menyukai tantangan dan sekaligus memberi dorongan
terhadap anak buahnya untuk berhasil, serta mampu menciptakan atsmosper yg
kondusif untuk bisa mencapai target, tipe pemimpin ini jauh lebih complex
dari ke 3 tipe pemimpin sebelumnya, mereka terbuka untuk feedback, dan
menyadari sepenuhnya bahwa banyak konflik yg terjadi dalam kehidupan
sehari-hari adalah karena perbedaan interprestasi dan cara pandang
seseorang, kemampuan untuk mentransform dan menyelesaikan masalah
membutuhkan sentuhan khusus dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain
secara positif,

– Tipe ini juga mampu menjadi pemimpin untuk mengimplementasikan strategi
baru dalam 1-3 thn, dalam studi terpisah, manager dengan type achiver
mempunyai turnover pegawai yang lebih rendah, mendelegasikan wewenang lebih
baik dan secara rata-rata dapat mencapai target penjualan 2x lebih baik dari
type expert.

– Type achiever ini sering tidak cocok dengan bawahan tipe expert karena
tipe expert terpaksa harus mengakui kelebihan achiver biarpun dalam hati
merasa jauh lebih pintar dari atasannya itu.

The Individualits

Tipe ini mencakup 10% dari sample. Ciri utamanya:

– Tipe individualis ini mampu memberi warna personalitynya kedalam
oraganisasi dalam melaksanakan tugasnya dan mampu berkomunikasi dengan baik
dengan orang lain yg mempunyai tipe berbeda dengannya dalam organisasinya,
dan sangat target oriented

– Kelebihan lainnya adalah kemampuannya untuk menyadari bahwa kemungkinan
adanya konflik antara prinsip dengan tindakan yg harus diambil guna mencapai
hasil yg diinginkan, atau antara nilai-nilai organisasi dan imlementasi dari
nilai-nilai tersebut, konflik ini bisa menjadi sumber kreatifitas, guna
perbaikan selanjutnya

– Tapi disisi lain, tipe ini juga cenderung mengabaikan aturan main standar
atau proses normal yg menurutnya kurang relevan yang sering menjadi sumber
penghambat dalam mencapai target yg sudah disepakati.

The Strategist

Tipe ini hanya 4% dari sample. Ciri utamanya:

– Yg membedakan tipe ini dari tipe individualist adalah kemampuannya untuk
fokus pada kendala yg dihadapi oleh organisasi yg menurutnya masih dapat
diperdebatkan. Tipe ini mampu men-share visinya terhadap action logic yg
lain secara produktif, visi yng mampu menjembatani antara visi individu dan
organisasi, menurut tipe ini perubahan organisasi dan sosial adalah
pembangunan yg interaktif yang membutuhkan perhatian pemimpin secara serius.

– Tipe ini mampu menghadapi konflik dengan lebih comfortable, dibandingkan
dengan tipe pemimpin sebelumnya, dan mampu menghandle resistensi orang untuk
berubah. Dan karenannya mampu menjadi agent perubahan yg efektif, hal ini
terbukti dari studi terpisah dari 10 CEO 6 industri yg berbeda yg sedang
menghadapi transformasi perubahan oraganisasi. 5 dari CEO tsb adalah tipe
strategist dan 5 lagi dari tipe pemimpin lainnya. Dari hasil akhir studi
tsb, terbukti ke 5 CEO strategis ini mampu melaksanakan transformasi
perubahan dalam organisasinya dalam 4-5 tahun, profitabilias dan reputasi
korporasinya meningkat, sementara hanya 2 dari 5 tipe yg lain tersebut yg
berhasil melaksanakan transformasi perubahan di organisasinya.

– Strategist berwawasan jk panjang, berpikir strategik, menikmati hubungan
dalam 3 tingkatan yaitu: hubungan antar individu, hubungan organisasi, dan
perkembangan yg bersifat nasional maupun yg bersifat internasional.

The Alchemist

Tipe ini hanya 1% dari sample yang menunjukkan cukup sulit menemukan tipe
pemimpin ini.

– Perbedaan utama tipe ini dari tipe strategist adalah kemampuannya untuk
membawa perubahan dalam organisasinya secara unik dan fenomenal. Tipe
strategist akan membawa perubahan secara bertahap (gradual), sementara tipe
alchamist ini mampu melakukan perubahan secara extra ordinary dan simultan
dalam berbagai tingkatan. Dapat berhungan dengan golongan atas dan orang
kebanyakan, dapat mencapai target jk pendek dan target jk panjang secara
sekaligus.

– Tipe ini cenderung kharimastik, dan memiliki standar moralitas yang tinggi
dalam lingkungannya, bersandar pada kebenaran, mampu menciptakan momen
khusus/bersejarah dalam organisasinya, menjadi simbol dan role model bagi
banyak orang dalam hal manner dan behavior/perilaku.

– Barangkali perangai dari tipe alchemist bisa dilihat dari seorang Nelson
Mandela yaitu di tahun 1995 saat dia mau menghadiri pertandingan softball
Afrika selatan yg, karena saat itu sangat sulit dibayangkan, bahwa dia
dengan segala penderitaan yg pernah dialami sebelumnya oleh pemerintah
apartaid, tetapi dia tetap mau hadir dalam event orang kulit putih tsb (yg
sangat dibenci oleh kaum kulit hitam saat itu). Event itu kemudian terkenal
menjadi starting poin moment pemersatu antara kaum putih & hitam di Afrika
Selatan.. seperti digambarkan oleh teman-temannya orang kulit hitam… Only
Mandela could do it, wear on enemy hat, and associated with enemy.. intinya
membutuhkan kebesaran/kemuliaan hati untuk tujuan yang jauh lebih besar demi
persatuan negerinya..

Evolusi sebagai leader

Hal yg menggembirakan dari hasil studi tersebut adalah bahwa seorang
pemimpin dapat berubah dari satu tipe ke tipe berikutnya yg lebih baik.
Salah satu contoh sample penelitian kami adalah seorang executive yg bertipe
expert pindah ke perusahaan lain, tetapi masih tetap didevisi yg kurang
lebih sama, dan dua tahun kemudian, dari hasil observasi, ternyata dia masih
tetap bertipe expert, dalam usaha untuk mengubah action logicnya, dia pindah
lagi ke grup perusahaan lain yg kebetulan bertipe strategist, pada awalnya
dia sangat kesulitan di posisi barunya ini dari kebiasaan tipe expertnya yg
senang 'to critisize' sesuatu dan membuatnya menjadi seolah terisolasi.
Dengan bantuan rekannya yg kebanyakan bertipe strategist, kemudian secara
gradual dia berhasil merubah kebiasaan to critisize menjadi 'to asking
questions', jadi berubah dari kebiasaan lama yg senang melihat kesalahan
orang lain menjadi keinginan untuk bisa meng-contribute sesuatu terhadap
grup dan behavior ini secara perlahan merubah action logicnya dari expert
menjadi achiever, dan dalam perjalan spritualnya kemudian (dengan bantuan
bosnya yg bertipe alchemist) dia mampu berubah dari achiever menjadi
individualist.

Beberapa tahun kemudian dia berhenti dan mendirikan usaha sendiri, dalam
posisinya yg baru ini sebagai pemilik, dia dituntut untuk mampu menjadi
strategist. Sangat sulit memang dalam kurun waktu yg begitu singkat dapat
berubah. Rata-rata orang mampu berubah dari satu tipe ke tipe berikutnya
butuh waktu kurang lebih 4 tahun. Faktor external bisa juga menjadi pemicu
(triggering) percepatan perubahan action logic seseorang misalnya (a) Dengan
promosi jabatan, yg memberi kesempatan bagi seseorang untuk
mengembangkan/expand rentang kapabilitasnya, (b) Perubahan posisi dari non
managerial role ke managerial role yang memungkinkannya merubah paradigma
action logicnya, (c) Perencanaan pengembangan SDM yg terstruktur dari
korporasi. Berikut ini bentuk-bentuk atau tool untuk membantu evolusi dan
transformasi action logic seorang pemimpin:

a. From Expert to Achiever

Transformasi ini adalah yg paling umum terjadi dalam organisasi/korporasi
melalui pendidikan internal terprogram misalnya modul-modul course:
Managemen by objective, Effective delegation, Managing people for result,
dll. Executive couching juga adalah bentuk lainnya untuk trasnformasi ini.
Pendidikan MBA dapat juga membantu transformasi action logic melalui
studi-studi kasus bisnis yg multi disiplin yg akan membantu para expert
dapat melihat sesuatu dengan lebih comprehensif. Sementara pendidikan MSc
malah kebanyakan akan cenderung lebih meningkatkan perspektif expert
seseorang.

b. From Achiever to Indovidualist

Secara relatif, pendidikan internal dan sekolah bisnis telah mampu membantu
merubah action logic seseorang dari expert ke achiever, karena focus dari
pendidikan itu umumnya adalah untuk menjadikan seseorang itu capable
mencapai target dan bottom line suatu unit bisnis/korporasi, sementara
merubah dari achiever ke individualist dan strategis, tidak hanya menuntut
pendidikan formal, tetapi juga kesadaran pribadi (self awareness) dan
kemauan untuk berevolusi secara terus menerus yang didapatkan dari
pengalaman pribadi secara riel dilapangan misalnya dari berbagai interaksi
coaching dengan rekan/bos, kemampuan membina hubungan personal yg intens,
kemampuan berbicara & mendengarkan dengan baik, kemampuan
megejawantahkan/merefleksikan diri dengan baik, kemampuan membangun hubungan
dengan masyarakat luas, untuk itu semua dibutuhkan waktu untuk mendewasakan
cara berpikir dan bertindak menjadi seorang pemimpin yang matang,
berpengalaman.

c. To Strategis and beyond

Pemimpin yg berevolusi ke level strategis dan alchemist, tidak lagi
membutuhkan peningkatan pengetahuan teknis yg membuatnya lebih efektif
melaksanakan fungsinya yg sekarang, mereka telah memiliki semua keahlian
tersebut, yang mereka harus explore lebih adalah dalam disiplin dan komitmen
dalam menciptakan project baru, teamwork, networks, aliansi strategis dengan
berbagai pihak dalam organisasi untuk mencapai kolaborasi yang efektif dalam
mencapai tujuan organisai secara keseluruhan.

Jalur untuk menuju strategist dan alchemist secara kualifikasi berbeda
dengan jalur proses pengembangan leadership. Pertama mereka tidak memerlukan
lagi mentor dari atasannya, tetapi sebaliknya dia harus bisa membangun
kerjasama dengan rekan sejawat & community (peer-to-peer development) yg
nantinya bisa menjadi sustainable team work baik dalam internal organisasi
maupun dalam industri atau masyarakat luas, sehingga dia mampu menjadi
leader yang mempunyai rasa tanggung jawab sosial yang tinggi.

Leadership Team and Leadership culture within Orgnanization

Pola atau action logic leadership individual diatas juga berlaku dalam
manajemen team atau kelompok. Misalnya organisasi dimana culture manajemenya
mempunyai type expert atau achiever, maka individu-individu anggota
manajemen team tersebut akan cenderung mengikuti culture organisasinya. Dan
dari hasil studi ini juga terbukti bahwa dalam jk panjang, organisasi yg
mempunyai culture tipe strategist adalah yg paling effektif dalam meraih
pertumbuhan/sukses baik bagi individu-individu didalamnya maupun bagi
organisiasi itu secara keseluruhan.

Perjalanan pengembangan leadership seseorang tidaklah jalan yg gampang.
Banyak orang yg hanya belajar sedikit selama hidupnya, tetapi banyak juga
orang yang belajar banyak, tanpa mengabaikan peranan faktor genitikal
seseorang, mereka yg mau belajar dan punya kesadaran penuh untuk
mengembangkan dirinya (tambahan dari saya.., dan punya kesempatan untuk
itu.), pasti suatu saat mampu merubah dirinya menjadi leader yg baik.
Mungkin hanya sedikit yg mampu meraih level alchemist, tetapi dari hasil
studi ini terbukti, mereka yang mau belajar/berubah, banyak yg mampu
mencapai level individual & strategist.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s